Gestão no Terceiro Setor: unindo impacto social e sustentabilidade financeira
Um projeto social pode transformar vidas e, ainda assim, correr o risco de interromper suas atividades por falta de planejamento. Quando despesas crescem, repasses atrasam ou uma fonte de receita desaparece, a missão depende da capacidade de reorganizar os recursos.
A gestão no Terceiro Setor reúne práticas de planejamento, governança, controle financeiro e avaliação de resultados para dar continuidade ao trabalho de associações e fundações. O rigor administrativo precisa servir ao propósito da organização e respeitar suas características.
Isso começa com uma pergunta: a entidade sabe quanto custa manter suas entregas e quais recursos poderá utilizar para financiá-las?
Sustentabilidade financeira faz parte da missão
Uma instituição precisa pagar equipe, manter instalações, proteger informações e prestar contas. Essas atividades permitem que os projetos aconteçam com qualidade. Ignorar seu custo no orçamento cria uma distância entre o que foi prometido e o que pode ser entregue.
Sustentabilidade financeira significa reunir condições para cumprir compromissos ao longo do tempo. Isso envolve receitas previsíveis, despesas compatíveis com a capacidade de financiamento e uma avaliação das consequências de iniciar ou ampliar cada projeto.
A contabilidade também integra essa estrutura. O Conselho Federal de Contabilidade orienta que entidades sem finalidade de lucros mantenham contabilidade regular, independentemente do porte; a ITG 2002 (R1) trata das particularidades contábeis dessas entidades. Fonte: CFC sobre entidades sem finalidade de lucros.
Como elaborar um orçamento de projeto social
O ponto de partida é definir a entrega: público atendido, atividades, duração e recursos necessários. Depois, estime os custos diretos e a parcela dos custos compartilhados, adotando critérios claros e compatíveis com as regras de financiamento.
Considere um projeto hipotético de seis meses com orçamento de R$ 120 mil:
Destinação prevista | Valor |
Equipe do projeto | R$ 60.000 |
Materiais e atividades | R$ 24.000 |
Transporte | R$ 12.000 |
Custos administrativos atribuídos ao projeto | R$ 18.000 |
Contingência prevista no planejamento interno | R$ 6.000 |
Total | R$ 120.000 |
Essa distribuição é ilustrativa. A inclusão de custos administrativos, contingências e outras rubricas em instrumentos de financiamento depende das regras e autorizações aplicáveis. Uma previsão interna não transforma automaticamente uma despesa em gasto elegível para determinado repasse.
Além do total, distribua entradas e saídas por mês. Um recurso aprovado para recebimento no terceiro mês não paga uma despesa que vence no primeiro. A organização precisa identificar essa diferença antes de assumir obrigações.
Recursos vinculados exigem controle próprio
O saldo bancário pode transmitir uma sensação de segurança que o orçamento não confirma. Uma parte do dinheiro pode estar comprometida com atividades específicas e não estar disponível para despesas gerais.
Por isso, a gestão deve identificar a origem dos recursos, suas condições de uso, os projetos relacionados e os compromissos já assumidos. Quando exigidas, contas bancárias específicas devem acompanhar essa separação. Transferências entre projetos
não devem ocorrer apenas porque há saldo em uma conta.
Uma previsão de caixa por fonte e projeto permite enxergar a disponibilidade efetiva. Ela também ajuda a dimensionar a necessidade de recursos livres, que podem financiar despesas institucionais conforme o estatuto e as condições de cada receita.
Governança começa com responsabilidades claras
Quem pode contratar? Quem aprova pagamentos? Quem acompanha a execução do orçamento? Quando essas respostas dependem de acordos informais, aumenta a chance de falhas e conflitos.
Uma prática de organização é separar solicitação, aprovação e conferência de despesas sempre que a estrutura permitir. Em equipes pequenas, revisões periódicas por outra pessoa podem funcionar como controle compensatório.
Também convém registrar decisões relevantes e tratar potenciais conflitos de interesses. Se uma contratação envolve alguém próximo a um dirigente, por exemplo, a relação precisa ser declarada e a decisão deve seguir critérios objetivos e as regras aplicáveis à entidade.
O conselho e a diretoria precisam receber informações que permitam supervisão real. Um relatório extenso entregue depois do problema oferece menos utilidade do que um acompanhamento claro, tempestivo e com encaminhamentos definidos.
Transparência deve mostrar recursos e resultados
Prestar contas envolve explicar o que foi realizado e como os recursos foram utilizados. Nas parcerias abrangidas pela Lei 13.019/2014, devem ser observadas as regras legais, o instrumento de parceria e o plano de trabalho. A avaliação contempla elementos sobre a execução do objeto, as metas e os resultados. Essa lei não deve ser tratada como regra universal de todas as receitas de uma ONG. Fonte: Lei 13.019/2014, artigos 63 e 64.
Para a comunicação institucional, combine informações financeiras com dados compreensíveis sobre o trabalho realizado. O número de oficinas informa a atividade; a evolução dos participantes ajuda a avaliar resultados. A divulgação também precisa preservar dados pessoais e situações sensíveis dos beneficiários.
Quais indicadores acompanhar
Um painel inicial pode reunir execução orçamentária por projeto, previsão de caixa, concentração de receitas por financiador, custo por atendimento e cumprimento de metas. Cada número precisa ter definição, responsável e periodicidade.
Custo por atendimento, por exemplo, deve indicar quais despesas foram incluídas e o que conta como atendimento. Reduzi-lo sem observar a qualidade pode produzir uma aparente eficiência e comprometer o serviço.
Também é necessário distinguir entrega, resultado e impacto. Realizar um curso é uma entrega; a evolução de competências é um resultado; demonstrar uma mudança duradoura atribuível ao projeto exige avaliação mais cuidadosa.
Organização ajuda a preparar a captação
Financiadores precisam compreender a proposta, o orçamento e a capacidade de execução. Uma entidade com documentos organizados, metas verificáveis e histórico transparente consegue apresentar esses elementos com mais clareza.
Isso não garante financiamento, mas permite avaliar oportunidades sem depender da improvisação. A organização também pode recusar um edital cujo escopo exige compromissos que não conseguirá sustentar. Crescer com responsabilidade inclui escolher projetos compatíveis com a missão e a capacidade de entrega.
Perguntas frequentes
Uma entidade sem fins lucrativos pode ter superávit?
Sim. Não ter finalidade de lucro não significa encerrar todos os períodos sem saldo positivo. A destinação deve observar a finalidade institucional, o estatuto e as regras aplicáveis, sem confundir superávit com lucro distribuível. A nomenclatura contábil é tratada na ITG 2002 (R1). Fonte: ITG 2002 (R1).
Toda ONG segue as mesmas regras de prestação de contas?
Não. As exigências variam conforme natureza da entidade, origem dos recursos, certificações e instrumentos celebrados. É preciso identificar o regime de cada relação de financiamento.
Como começar a profissionalizar uma organização pequena?
Organize o orçamento, projete o caixa, mantenha a contabilidade em dia e defina quem aprova e confere as despesas. Depois, estruture indicadores proporcionais ao tamanho dos projetos.
O que diz o especialista da Investiga?
"A segurança jurídica de uma organização do Terceiro Setor não nasce apenas do bom propósito, mas da forma como ela documenta suas decisões, define responsabilidades e cumpre as regras de cada parceria. Nas relações abrangidas pela Lei 13.019/2014, por exemplo, seguir o instrumento de parceria e o plano de trabalho não é uma formalidade: é o que sustenta a entidade diante de financiadores e órgãos de controle. Prevenir um problema jurídico custa muito menos, para a missão e para a reputação da instituição, do que remediá-lo depois que ele já comprometeu um projeto."
Dr. Andrei Robalo, Sócio e advogado da Investiga Inteligência Empresarial
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